《阿米巴經(jīng)營(yíng)》小學(xué)生讀后感
篇一：《阿米巴經(jīng)營(yíng)》讀后感
阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)就是“追求銷售額最大化，成本最小化。”在我們通常的認(rèn)識(shí)里，收入成本是業(yè)務(wù)部門的事情，對(duì)于具體的比如報(bào)關(guān)倉(cāng)庫(kù)等操作部門則認(rèn)為只是純粹的成本中心，經(jīng)營(yíng)更是公司領(lǐng)導(dǎo)的事情。
在阿米巴經(jīng)營(yíng)里面，每一個(gè)阿米巴都是獨(dú)立的核算單位，每一個(gè)阿米巴都需要追求銷售額的最大化和成本最小化，實(shí)現(xiàn)自主化的經(jīng)營(yíng)。如何劃分阿米巴組織？在目前天津空運(yùn)公司的實(shí)際運(yùn)行中，獨(dú)立的阿米巴組織（SBU）是出口部，進(jìn)口部和報(bào)關(guān)部，而對(duì)于其他職能部室以及靠壟斷經(jīng)營(yíng)的商檢查驗(yàn)中心則未成立為獨(dú)立的阿米巴。
篇二：《阿米巴經(jīng)營(yíng)》讀后感
阿米巴這本書讀完后，相當(dāng)于看了一部關(guān)于京瓷的經(jīng)營(yíng)史。阿米巴經(jīng)營(yíng)的核心思路有3點(diǎn)：結(jié)合市場(chǎng)確立部門成本核算制度；將部門負(fù)責(zé)人甚至員工培養(yǎng)成有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才；通過一定的手段讓全體員工共同參與到經(jīng)營(yíng)中。
成本核算是每個(gè)公司必須進(jìn)行的工作，通常來看，很多公司有專門的成本核算部門，專業(yè)人才干專業(yè)事情，這樣一來成本核算人員會(huì)在整個(gè)生產(chǎn)和制作環(huán)節(jié)對(duì)成本進(jìn)行把控，通過成本控制達(dá)到產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督。阿米巴的模式恰恰是不需要一個(gè)專門的成本核算部門或者說成本核算本門是滲透到每個(gè)部門的。這2種成本核算機(jī)制都有利有弊。
篇三：《阿米巴經(jīng)營(yíng)》讀后感
人員培養(yǎng)肯定是跟著經(jīng)營(yíng)理念走的。阿米巴的經(jīng)營(yíng)模式里有點(diǎn)類似把每個(gè)部門都看做是子公司，那么人才培養(yǎng)戰(zhàn)略自然而然就是讓每個(gè)人成為有經(jīng)營(yíng)能力的。而傳統(tǒng)企業(yè)里，大家都在培養(yǎng)領(lǐng)袖，這樣的人是團(tuán)隊(duì)精英，人才專業(yè)化。
京瓷企業(yè)能把成本進(jìn)行單元核算的關(guān)鍵在于，通過一定的手段讓全體員工共同參與到經(jīng)營(yíng)中，讓所有人有主人翁意識(shí)，產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)的凝聚力，這樣的團(tuán)隊(duì)是很難被拆散的。傳統(tǒng)企業(yè)中，有很多行業(yè)老板本身就不愿意讓員工參與到經(jīng)營(yíng)當(dāng)中來；在就是一些企業(yè)中培養(yǎng)員工的崗位能力給企業(yè)帶來的收益遠(yuǎn)比培養(yǎng)員工經(jīng)營(yíng)意識(shí)更多，而且崗位培訓(xùn)的難度更低一點(diǎn)，人員的業(yè)務(wù)能力更好提升一點(diǎn)。
篇四：《阿米巴經(jīng)營(yíng)》讀后感
近期通過業(yè)余時(shí)間對(duì)《稻盛和夫的實(shí)學(xué)》以及《阿米巴經(jīng)營(yíng)》兩本書籍進(jìn)行了學(xué)習(xí)，通過學(xué)習(xí)了解到阿米巴經(jīng)營(yíng)管理與公司日常運(yùn)作管理之間的緊密聯(lián)系，狹義上講，阿米巴經(jīng)營(yíng)管理即現(xiàn)階段各制造企業(yè)推行的“獨(dú)立核算”的管理模式。
在個(gè)人從業(yè)經(jīng)歷中，2008年的金融危機(jī)后，公司高層在一定程度上意識(shí)到粗放式的管理已經(jīng)不能夠滿足現(xiàn)在公司經(jīng)營(yíng)管理的需求，尤其是利潤(rùn)較低的制造業(yè)，粗放式的管理意味著巨大的成本浪費(fèi)，于是公司逐步導(dǎo)入了“獨(dú)立核算”的機(jī)制，當(dāng)然，獨(dú)立核算管理與阿米巴經(jīng)營(yíng)相比較而言，仍然是比較粗放的管理，但是已經(jīng)初具阿米巴經(jīng)營(yíng)的雛形。
篇五：《阿米巴經(jīng)營(yíng)》讀后感
阿米巴的經(jīng)營(yíng)思路是非常好的，但不能生搬硬套阿米巴的模式。我認(rèn)為部門眾多；非多元化；生產(chǎn)鏈條長(zhǎng)的企業(yè)可以嘗試使用阿米巴的模式。而且阿米巴模式必然是伴隨的企業(yè)的成長(zhǎng)而貫徹下去的。
我們的企業(yè)如果生搬硬套阿米巴肯定會(huì)出現(xiàn)一系列的問題。比如，各部門之間的配合問題，成本核算單位時(shí)間的標(biāo)準(zhǔn)問題，人員在一定時(shí)間內(nèi)不能具備經(jīng)營(yíng)思維所以很難具備成本單元化意識(shí)，還有就是阿米巴模式對(duì)于一般企業(yè)的人力資源系統(tǒng)有一定的破壞性。
阿米巴帶給我們的是一整套結(jié)合企業(yè)發(fā)展的歷程的經(jīng)營(yíng)理念及思路貫徹的方法，對(duì)于我們來講作為一面鏡子的意義遠(yuǎn)比效仿的意義更大。
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