提高中小企業戰略管理水平的思考論文
一家業績連續10年復合增長率超過100%，在業內頗具影響力的企業，卻在2008年深陷資金困局，面臨重大經營危機。湖南太子奶集團生物科技發展有限責任公司（以下簡稱“太子奶”）的遭遇備受中小企業界關注，各種說法莫衷一是。客觀分析，“太子奶”今日之危機是多方面綜合因素所致，如遭遇三聚氰胺事件導致的全行業危機和資本市場上百年一遇的金融危機，但一個不可忽視、不容回避的事實是，戰略管理的缺失無疑是“太子奶”面臨今日之困局的重要原因。“太子奶”危機無疑折射出中小企業管理中的一個普遍問題：戰略管理缺失。通過對中小企業失敗案例的研宄，發現其中一個很重要的原因是中小企業的戰略管理相當缺乏而且馬虎。2004年“中小企業發展問題組”對中小企業戰略問題的調研中，發現我國中小企業普遍缺乏戰略層面的管理，而重視和制定戰略規劃的企業則具有明顯的成長優勢。
一、“太子奶”的戰略管理實踐
從1996年創立，到2005年發展成為中國發酵奶行業產量、銷量、市場占有率第一，銷售收入過10億，到成為2007年中國成長百強企業榜冠軍，“太子奶”無疑創造了一個商業奇跡。然天有不測風云，似乎就在一瞬間，傳出了“太子奶”深陷資金困局，瀕臨破產的消息。反思“太子奶”的成功與失敗，其戰略管理中存在的問題值得業界深思和引以為戒。基于實地考察和長期關注，筆者認為“太子奶”的戰略管理存在以下問題：
一是企業使命陳述存在問題。企業使命是指企業區別于其他類型組織而存在的原因或目的，它不是企業經營活動具體結果的表述，而是為企業提供一種原則、方向和哲學。使命是企業一種根本的、最有價值的、崇高的責任和任務，即回答我們干什么，和為什么干這個。如在微軟中國公司的網站上開宗明義的便是微軟的使命：“在微軟，我們的使命是創造優秀的軟件，不僅使人們的工作更有效率，而且使人們的生活更有樂趣”。因此，世界管理大師德魯克指出，建立一個明確的企業使命應成為戰略家的首要責任，明確企業使命是戰略管理的第一步。關于“太子奶”的企業使命，“太子奶”前董事局主席李途純曾多次表示，“太子奶”以“發展民族工業，以產業報國為己任”為企業使命。顯然，這一使命陳述與蒙牛的“百年蒙牛、強乳興農”、伊利的“不斷創新、追求人類健康生活”相比，對企業發展方向的引領作用要遜色一些。
二是戰略目標與企業資源不匹配。2007年，李途純勾勒了“太子奶”未來發展藍圖：到2016年實現總產值過1000億元，挺進世界500強。這種理想誠為可信，但是否理性呢。目標管理的原理告訴我們，目標是企業資源配置的指南，目標的設置一定要合理，一定要與企業的資源和能力相匹配。過低的目標，不能產生有效激勵，不利于企業的快速發展；過高的目標，使人們缺乏實現目標的信心。因此，關于目標的設置，有一句形象的話，叫“跳起來摘桃子”，使勁一跳，能夠把桃子摘下來，這個目標的設置就是合理的，如果搭著梯子上去還夠不著，這個目標就不切實際，是沒有辦法實現的。
三是“多元化”發展模式值得商榷。為實現其戰略目標，“太子奶”選擇了“多元化”的發展道路。“太子奶”涉足了乳制品、食品、調味品、童裝等11個行業。以乳制品起家的李途純也許是希望通過涉足其他行業獲取利潤，來支持太子奶的發展壯大。但是事與愿違，由于“多元化”時太過散亂，關聯不強，互不支撐，在加上缺乏先進的管理和成熟的市場運作，太子奶所涉行業大多賺得了熱鬧，并未獲得實質性的好處。戰線拉得過長的太子奶逐漸陷入了資金短缺的困境。
當然，上述羅列的僅僅是“太子奶”戰略管理缺失的具體表現，宄其深層原因，既有自身原因，也有外部環境的影響。
二、中小企業戰略管理的現狀
一是戰略管理過程不完整。戰略管理包括了解組織的戰略定位、未來的戰略選擇和把戰略付諸行動等內容。對于中小企業來說，絕大多數的企業不能明確企業發展的期望與目標，缺乏對于環境的分析與自身資源與能力的正確認識，因而在此基礎之上，很難以選定合宜的實施戰略，對于戰略的實施過程也缺乏必要的組織和監控，這一切的不完整均造成中小企業的戰略管理過程缺乏的現狀。
二是戰略管理的實現主要依靠企業主。絕大多數的中小企業體現出家族企業的特點，企業的經營管理由企業主說了算，對于企業的發展依靠的是企業主的知識和經驗。在考慮企業的未來發展時，企業主們更多依靠的是非理性的感覺和直覺，缺乏必要的計劃職能部門對于企業未來的良性發展提供可行性分析。企業主的戰略意圖更直接的反應成企業的戰略行為。對于絕大多數的企業主們來說，他們對于戰略的認識更多的停留在對戰略意圖的設想，而并非有更詳細的戰略性規劃，不到必要的時候企業主們是不會考慮更長遠的問題的。
三是戰略計劃執行力差。優秀的戰略配上糟糕的執行不會產生好的結果。一個平常的戰略配上優秀的執行常常會帶來好的結果。好的執行力是戰略“落地”的根本。相當一部分企業也制定了戰略，但卻忽略了后續的工作開展，執行過程缺乏實時、持續的監督和跟蹤，無法將結果和績效考核掛鉤。同時，由于受到短期利益的驅動、小富即安等思想的困擾，進一步使戰略得不到堅持。當然，還有一些企業戰略執行力差，是受制于人才、技能的缺乏，屬典型的“心有余而力不足”。
三、提高中小企業戰略管理水平的思考
一是提高企業主的戰略管理能力。中小企業一般在單一的或有限的幾個市場上運作，或者擁有單一的或有限的產品類別，大多規模較小，沒有專門的計劃職能部門，戰略的擬定往往是由企業的高層管理者（絕大多數中小企業同時也是企業的所有者）做出。企業的戰略管理依靠企業主們進行，因而中小企業戰略管理的實現大大依靠企業主的戰略管理能力。對于企業主們來說，需要非理性的戰略意識，依靠感覺、直覺、情感等非理性因素，更需要企業主們通過敏銳的眼光，獨到的見解，對于企業未來的發展設定恰當的目標。因此，需要企業主具有戰略眼光，鍛煉戰略思維；需要企業主從繁雜的日常管理事務中超脫出來，集中精力思考企業的長遠發展；需要企業主加強學習，轉變觀念。當然，為了克服由中小企業主權力過分集中和個性剛性造成的戰略決策失誤問題，可以采取授權的方法，以及進行相應的組織創新，如運用工作團隊、進行跨職能協調和實施人事整合等。
二是制定柔性經濟的戰略性計劃。戰略性計劃的擬定是中小企業進行戰略管理的必要環節，屬于長期性計劃的范疇，是在對未來預期的基礎上作出。但在戰略性計劃實施的過程中常常會出現與預期不相符的情況出現，因而企業必須做出與環境相適應的調整。中小企業由于規模小，抗風險能力弱，就需要在擬定戰略性計劃時更多的使計劃具有彈性，在成本與時間的耗費上投入更少。由于中小企業的規模較小，很難做到擁有專業的計劃職能部門，因此可以尋求第三方的咨詢機構完成。專業的計劃職能部門能夠對未來可能存在的風險進行更好的預見，用一種更理性的方式對企業的長遠發展進行規劃。在中小企業的戰略管理過程中，把企業主的非理性的戰略意識與理性的戰略性計劃相結合起來，無疑可以加強中小企業長期發展的可能性。
三是選擇適宜的戰略。中小企業相對于大企業來說，既沒有資本的優勢，又得不到政府的更多支持，因而中小企業在選擇戰略時，貴在適宜，要與企業的資源和能力相適宜，與企業所處的環境（包括經濟、政治、文化、技術因素）相適宜。從中小企業的發展現狀來看，從總體上來說，適宜于中小企業采用戰略有兩種：其一，集聚優勢戰略。對于中小企業來說，應當注重突出自身的優勢，擴大價值鏈的范疇，把企業所有的優勢資源集聚于某個細分市場或某個細分客戶群，有針對性地提供產品或服務。在不具有規模經濟的前提下，中小企業做好自己專長的部分可以獲得更多的發展空間。其二，差異化戰略，對于大企業來說有很多它們不愿意涉及或忽視的空白市場，這些市場對于中小企業來說是很好的發展機會，用差異化戰略并不一定需要規模經濟的支持，在這些大企業沒有涉及的領域中小企業有很好的發展空間，一方面，可以得到更多的優勢資源；另一方面，也避免了與大企業的正面競爭。
四是保證有效的戰略實施過程。戰略的制定、實施、評估是一個完整的體系，環環相扣、缺一不可。從企業的實際情況來看，戰略制定很重要，但戰略實施則更關鍵、更具體、更復雜。因為戰略實施的過程就是分階段具體落實企業戰略的過程。從宏觀上的戰略規劃制定到微觀上的具體計劃的落實，跨度大、程序多、流程長，其中只要有一個環節出問題，戰略的實施就會受影響。正因為如此，很多企業戰略規劃做得非常漂亮，但最后企業發展并不理想。追本溯源，問題都不是出在戰略制定上，而是實施的環節沒有落實。因此，怎樣提高戰略執行力要成為企業家最關心的問題。就中小企業而言，要加強戰略執行力建設，需要加強以下工作：a.重對員工的培訓，提高員工的素質。b.注重與員工的溝通，將企業的愿景、戰略意圖、戰略目標傳達給員工，這樣，大家在做事情的時候，才知道自己在這個大的戰略里面扮演什么樣的角色、起到什么作用，從而強化主人翁精神。c.強化戰略控制。要克服中小企業在戰略管理過程中不注重反饋和評估的做法，要建立起符合企業特點的戰略控制體系，確保戰略計劃沿著預定的目標前進。
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