薪酬管理與企業激勵
摘 要:隨著經濟的發展,薪酬問題變得越來越敏感而又難以管理。崗位激勵模式,就是針對煤礦企業不同崗位的員工實施不同的有差異的薪酬管理方法,使薪酬對員工的激勵作用發揮到最大,提高煤礦企業員工的整體效率。本文對這一薪酬管理新模式進行了相關探討與分析。
關鍵詞:煤礦企業:薪酬管理;崗位激勵模式
薪酬管理是煤礦企業人力資源管理的一個重要組成部分。隨著市場經濟的逐步建立與完善,傳統的薪酬管理體制已經跟不上經濟的發展速度,建立新的薪酬管理制度對我國的企業已是迫在眉睫。
一、煤礦企業薪酬管理
煤礦企業薪酬是指員工從煤礦企業得到的勞動報酬。薪酬管理就是為了發揮員工的積極性并促進其發展,將員工的薪酬與組織目標有機地結合起來的一系列的管理活動。是煤礦企業工資的微觀管理,是煤礦企業在國家的宏觀控制的工資政策許可范圍之內,靈活運用各種方法與手段,制定各種激勵措施與規章制度,在職工中貫徹按勞分配原則的過程,薪酬管理的核心問題是如何科學、合理地根據“勞”來確定職工的薪酬差別,制定公平、公正、公開的薪酬制度。
二、薪酬管理的激勵機制
薪酬是激勵員工的重要手段。好的薪酬制度要解決員工的內在需求。根據馬斯洛的需要層次理論,人的需要由低到高分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要五個部分,只有當較低的層次的需要得到充分的滿足后,后面的需要才具有激勵的作用。要建立科學合理的薪酬制度,必須牢牢把物質激勵與精神激勵相結合。
(1)以物質激勵為基礎。薪酬體系中的物質激勵主要是指為員工提供可量化的貨幣性價值,如:基薪、獎金等短期激勵薪酬和股票期權等長期激勵薪酬,盡管因年齡、經歷背景的不同,員工的需求側重點有所不同,但最基本的物質需求是相同的,因此,物質激勵是薪酬激勵
薪酬中最基礎的部分。
(2)以精神激勵為核心。精神激勵主要是指煤礦企業支付給員工的不能量化的各種激勵措施,給員工提供良好的工作環境,具有挑戰性、有趣的工作,工作成就感、滿意感和恰當的社會地位,吸引人的企業文化,彈性的工作時間以及企業對個人的表彰、謝意等。精神激勵不需要投入太多的物質和金錢,但往往收到意想不到的效果。
三、崗位激勵模式
激勵人們工作的因素因人而異。不存在一種能夠對所有員工都適用的激勵方法。崗位激勵模式就是以馬斯洛的“需要層次論”為基礎提出的,具體是對企業不同的崗位的員工實施不同的有差異的薪酬管理方法,使薪酬對員工的激勵作用發揮到最大,提高企業員工的整體效率。按崗位性質的不同,把員工分為三類人員,分別進行不同的薪酬管理方法。
(1)對一般崗位員工的薪酬管理。一般員工,指企業生產的一線工人。從馬斯洛的需要層次理論來看,他們主要的需求是生理的需要和安全的需要,即第一層次的需要和第二層次的需要。比較注重穩定感,希望基本生活和人身安全得到保障,免遭痛苦和疾病的威脅。為了達到最大的激勵效果,企業應在對一般員工的薪酬管理中重點滿足員工的這些需求,使他們的基本工資、福利待遇有所保障。這時薪酬在激勵方面的作用主要是通過貨幣工資體現出來的。提高貨幣工資,增加獎金都會起到意想不到的效果。對一般員工的績效考核主要是看他們是否按時按質按量地完成了工作,從而確定獎金的分配。
(2)對科技崗位員工的薪酬管理。科技人員主要指專業技術人員,一般來說,專業人員的成就需要感較為強烈,因此,對專業技術人員除了獎金支付、福利分紅以及企業股票認購等形式進行激勵之外,還有應為其創造良好的工作條件和提供多種學習和培訓等機會。對科技人員的績效考核主要表現為某一項目的完成情況,以及為公司的決策層提供準確的內部消息和市場消息。
(3)對管理人員的薪酬管理。管理人員的工作績效關系到整個企業的興衰成敗,對管理人員實施有效的激勵計劃,激勵他們為企業的發展做出貢獻,這個對企業是很重要的。
第一,對一般管理人員的薪酬管理。現代企業以市場為導向,市場的占有率直接影響著煤礦企業的生存和發展。銷售人員是一般管理人員中最重要的組成部分,對銷售人員的激勵和管理尤為重要。
銷售人員有其工作的特殊性:工作時間相對自由,較富有彈性,因而不能用硬性的時間指標來考核他們;工作績效可以用量化的指標進行考核,銷售數量、銷售額、回款等都可以用數字的形式表示出來。
一般來講。煤礦企業的銷售人員中的薪酬是與他們的業績聯系起來的,是根據業績來確定報酬的典型。銷售量多的員工可以得到較高的薪酬,這種制度將收入與績效直接掛鉤,因此,對銷售人員的激勵作用是非常明顯的。但是,崗銷售量不單單取決于銷售人員的能力和努力,它還受整體經濟形勢、產品銷售的季節性、企業產品的特性等因素的影響,因此,如果銷售人員沒有一個基本工資作為后盾,而只有傭金的話,會導致銷售人員的短期行為,只注重擴大銷售額,而忽視了長期客戶的培養,同時也給銷售人員造成很大的心理壓力,影響了他們對企業的歸屬感。從這方面來看,銷售人員必須有一定的基本工資,滿足他在物質上的基本需求。
第二對高層管理人員的薪酬管理。由于高級管理人員要負責企業的戰略方向和長期的發展,其行為重點是風險性決策,這就要求他們大膽革新,富有開創精神,敢于對組織的成長發育負擔必要的風險,因此,對于高級管理人員,應以長期激勵為主,短期激勵在整個激勵方案中占的比重不應過大,而側重于年度激勵計劃,其薪酬應與企業的長期發展聯系起來,加大風險收入的部分。
煤礦企業高層管理人員的薪酬不是越高越好,應該有一個范圍及限制,要與企業的持續業績增長情況相吻合,與企業的發展現狀、發展戰略和支付能力相吻合。同時,考核結果跟薪酬激勵掛鉤。這既可以滿足經理人風險回報的要求,又能刺激他為企業的長期發展進行考慮,避免短期行為的發生,有利于企業可持續發展。目前業界流行的期權、期股都是這種理念的具體表現。
作為市場經濟的主體,每個煤礦企業都有自己不同的企業文化,而面臨不同的競爭環境,真正找到適合自身的薪酬管理體制也不是一蹴而就的事情,必須根據企業自身的特點,結合企業文化,將薪酬管理納入企業發展戰略,在不斷的摸索中逐步進行完善。
參考文獻:
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